5策略化解對立危機， 不再怕衝突
面對衝突時，透過釐清你在這場衝突中真正想要的是什麼、願意捨棄什麼，再針對當下的衝突情境做出選擇，就能順利引導衝突走向你想要的結果。
日本KDDI創辦人稻盛和夫說：「不同的意見愈多愈好，因為它最終的結論將更高明，會減少公司犯錯的風險。」管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）也認為：「意見相左、甚至衝突，是必要的，也是非常受歡迎的事。」
旗下有SonyBMG、蘭登書屋（Random House）的全球第三大私人媒體集團博德曼（Bertelsmann）的執行長湯瑪士‧米德霍夫（Thomas Middelhoff），上任之初，就聲稱決心將這家企業打造成「德國迪士尼」，他高調而強勢的作風，與創辦博德曼的孟恩家族（Mohn Family），神祕而不喜張揚的性格，完全背道而馳。
米德霍夫一心想讓博德曼公開上市，但對家族成員來說，這根本是變相削權、奪取利益，這件事徹底惹毛了家族領導人萊因哈特‧孟恩（Reinhard Mohn），孟恩發了封信給所有員工，明白指出：「肇因於某些管理者的無能與貪婪，阻礙企業發展，因此創辦家族必須保留更多決策權。」不久，米德霍夫果然被掃地出門。
孟恩在削弱執行長職權以家族的領導權取代之，就是要讓繼任者，別再妄想要撼動孟恩家族分毫，岡特‧席藍（Gunter Tielen）就在這場風暴中接任執行長，外界預測他將在短期內黯然下台。
事實上，席藍的表現跌破了所有人的眼鏡，2002年《時代》（Time）雜誌報導，席藍上任後，取消了首席營運長的職位，將職權切割成6個不同的職位，針對此舉，他表示：「一個人做不了這麼多事，需要有更多不同的人提供管理技術。」席藍權力下放的做法為他贏得家族信任、安撫企業員工，也讓自己先從權力衝突中抽身。
做衝突的主人，激發組織建設性討論接著，席藍設計了一套對話方式，企圖讓每個階層、部門的工作者，都能為了達成目標，展開有建設性的對話，將個人的口角之爭而產生的衝突，扭轉成工作者對議題、組織發展的意見交流，不斷製造每個人對話的機會，藉此消除歧見。
最後，席藍為所有工作者設立一個共有願景，讓泰半工作者能有更多「擁有」博德曼的感受，也更敢提出建言，不會因為家族企業的一言堂色彩，令多元意見消失，也為博德曼留住人才。
2006年，博德曼的年度淨利潤大幅攀升至24.2億歐元，成長將近1.5倍。「博德曼從未有這麼豐厚的獲利，我們的前進方向是對的，」席藍表示；他的傑出表現，為自己贏得延長兩年的執行長合約，席藍於2008年順利交棒。
席藍將堪稱是博德曼內部最大的組織衝突危機，用信任、共有願景，以及建設性衝突3個步驟，轉為企業成長的契機。
你覺得執行長與家族企業的衝突離你太遙遠了嗎？回到每日的工作現場、細想每個場景：長官交辦無理的業務；與同事在專案上有不同想法；行銷與研發天天為了預算拍桌瞪眼，其實每個辦公室裡，衝突無所不在，端看你用什麼態度處理它。
建立共同願景，化解衝突為向上動力台灣大學工商管理學系教授戚樹誠表示，衝突肇因於「雙方因需要、價值觀念和利益所求不同，而產生不同的意見或結果。」根據研究結果發現，比起美國人，華人社會更規避衝突的發生。
「我們習慣向外界求助、拖延或乾脆無奈接受，」戚樹誠坦言，這對組織毫無助益，事實上，我們討厭的是停留在人身攻擊的「關係衝突」，而非能讓討論愈變愈好的「工作衝突」。戚樹誠指出，當組織間針對議題而產生的工作衝突愈多，所生產的建設性反而愈高；反之，倘若組織充斥著以人身攻擊為主的關係衝突，對組織的貢獻則會幾近於零。
回過頭來看，另外一個值得令工作者學習的故事。
1971年，領導力大師華倫‧班尼斯（Warren Bennis），接任辛辛那堤大學（University of Cincinnati）校長，當時辛辛那堤大學裡，充斥著大學附屬醫院中發生醫病糾紛、學生與家長之間的關係衝突，甚至是龐大的財務危機與員工內鬥，剛開始他被這些糾紛搞得精疲力竭、無法專注，於是班尼斯靜下心思考：「什麼樣的領導者，才能讓這個組織前進？」
他決定掌握衝突，而不被衝突控制；他領悟到工作者被衝突困擾的原因在於：「讓自己降格為日常生活的衝突管理人」，因此班尼斯決定跳脫窘境，他從設立共同願景開始，因為當組織的共有目標非常清晰時，一個強而有力的團隊能讓事情變得更好，也能讓這些紛爭在組織中起催化作用，變成組織重生的化學劑。
結果，班尼斯與他的團隊成功化解財務危機、同時提升了辛辛那堤州立大學系統的教學品質；2009年，美國《普林斯頓評論》（The Princeton Review）表示，該大學為美國中西部最棒的大學之一。
站在制高點思考，有效處理向上衝突「不斷逃避問題，並不代表問題不存在，很有可能是到了明年、後年，問題會變得更加嚴重，」戚樹誠表示，因此，有意識的培養工作者對內談判的技巧，絕對有利於組織找出弊病。
事實上，領導者管理衝突是必要的，而對於一般工作者而言，其實更應該應學習如何管理與主管之間的衝突，否則一味退讓、逃避，事情得不到良善的解決方式，無形中也讓你愈工作，愈不快樂。
戚樹誠解釋，面對衝突時，向上管理成功的關鍵在於，你能否在不快的情況下，仍適時的「同理主管的想法」；換個角色，想清楚這時你能做什麼？你應該要站在什麼樣的位置，給予主管更多幫助？從他的角度出發為彼此的衝突解套，找出更多在衝突場景中，比被動接受、退讓更好的策略。
當在思考框架上自行做出改變時，能會基層工作者有機會站在制高點，推估企業發展與決策中，可能會遭遇的困難與錯誤；其次，也可以訓練自己應對進退的技巧、了解現有的優勢與籌碼；最後，戚樹誠表示，當你能夠「想到主管想不到的事情」，追隨者就可能轉變成為領導者的角色，主動出擊、成功做到衝突管理。
中西方傑出經理人對組織裡的意見衝突，見解相同，原因在於他們都能夠掌握衝突、面對衝突，並且引導衝突邁入正向循環。所以，行為科學家肯尼斯‧湯瑪士（Kenneth Thomas）與雷夫‧克理曼（Ralph Kilmann）提出面對衝突情境下，你可以採取的5種策略，讓你面對衝突也能迎刃化解。
5策略掌握衝突，引導出理想結果「湯瑪士－克里曼衝突二維模式」（Thomas Kilmann Conflict Mode Instrument）以「堅持」為縱坐標、「合作」為橫坐標，定義出在衝突情境中的二維空間，以及5種衝突處理的策略：
1.退讓策略（accommod ating）：低堅持與高合作型。希望滿足對方，因此將對方的利益擺在自己的利益之上，替未來可能的成果鋪路。
2.競爭策略（competing）：高堅持與低合作型。只追求達到自己的目標和獲取利益，不考慮衝突對對方的影響，非爭個你死我活不可。
3.合作策略（collaborating）：高堅持與高合作型。衝突的雙方都希望滿足彼此需求時，便會竭力尋求對兩者皆有利的結果。
4.妥協策略（compromising）：中堅持與中合作型。這種情況是雙方對自己的權益爭取上各做了某些層面的讓步，雙方各退一步，以求得彼此能夠早日達成共識。
5.逃避策略（avoiding）：低堅持與低合作型。沒有力量或立場爭取想要的結果時，暫時選擇不願面對現狀，降緩發生更大衝突的可能。
而《思考談判學》作者羅伊‧魯維奇（Roy J. Lewicki）認為由彼此的關係與對結果在乎的程度兩個考量，判斷在哪種情境下，該選擇何種策略。
透過這兩個先決條件，釐清你在這場衝突中真正想要的是什麼、願意捨棄什麼，再針對當下的衝突情境做出選擇，引導衝突走向你想要的結果。
班尼斯曾說：「沒有人比得上所有人加起來那麼聰明。」在組織向上成長的過程裡，難免爆發衝突的火花，但身為一名好的領導者，應該要善用每次意見相左的時刻，為組織找出全新生機。
面對衝突，在心態上我們得轉個念，接受在組織內衝突、和平與建設是可以同時存在的；其次，在行為上我們得試著信任對方，讓衝突停留在「事」而非「人」身上；最後，我們要學會，在不同的時機，運用更多的練習與技巧，選擇正確面對衝突的態度，巧妙地化解衝突於無形。
（ 企畫‧採訪‧撰文 / 陳書榕，本文取材自《經理人月刊》2013年4月號）
